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我们对医院管理工具真正理解了多少? 收藏

提要:所有学习过MBA的医院管理者,一定会学习一个叫五力模型的战略管理工具,说的是任何一个组织将面临五种力量压力,它们分别是:来自同行之间的竞争、来自供应商、客户的议价的力量,来自替代者、潜在进入者的威胁。毫无疑问,这个分析理论是对的。但是,你怎么去运用呢?

衡量一个组织是否健康发展的标准之一就是看它是否有一个良好的分配制度,医院领导深谙其道,非常了解其重要性。但在实际工作中,我们常常遇到领导们的责问:“我们请了咨询公司,也听了不少老师的课,费了不少力气来搞绩效考核,但年年搞,年年不见成效。这都是你们搞那些管理的教的,你们那些东西还有没有用?”言语之时,面带难色,有的义愤填膺!

需要说明的是,这些医院以前搞的绩效考核的确是有理论依据的,以前的老师也并没有教错。但是,大家忽视了一个隐含的问题,任何一个管理工具的应用,全部有它的前提假设--即在什么条件的前提下使用。以下文章,以飨各位医院领导。

学习平衡计分卡的误区

平衡计分卡是由罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后发明的一种绩效管理模式,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

平衡计分卡之所以叫“平衡”,是因为它从四个角度:财务、客户、流程和学习、成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域作全方位的思考。可用于确保日常业务运作与医院管理高层所确定的经营战略保持一致。在具体实施学习平衡计分卡时,一般经过从财务、客户、流程和学习、成长四个角度明确医院战略,把战略目标量化后分解到部分、个人并考核。

罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿告诉我们要财务、客户、流程和学习四个角度平衡,于是国内的医院照抄搬过来。不分析自己医院发展的主要矛盾和矛盾的主要方面,完全按照老外的一套照搬。而没有抓住平衡计分卡的本质灵活运用,结果屡屡失败。

平衡计分卡的本质是要求医院的各项成长指标平衡发展,不但要财务指标,而且还要其它指标(其本质思想最早源于管理大师--德鲁克,万绍萌注)。实际上医院的成长指标远远不止以上四个角度,医院在不同的时期起成长面临的困惑有特殊性,医院能借鉴的只是平衡发展这一思维,这是平衡计分卡本质思想,如果将为美国绩效测评方面处于领先地位的12家公司量身定制的这四个角度套用,将难以实施。医院在具体运用时不再来可以根据自己的情况选择其它三个角度、四个角度、五个角度或者六个角度的平衡。(--引自卞华舵)

KPI绩效考核的前提假设

国内医院及咨询界普遍使用的关键绩效指标PKI考核方法,但在实践中却屡屡失败。究其原因,还是我们在运用KPI考核方法是,没有能充分认识这一方法有效使用隐含的假设前提。

假设一:医院存在明确的价值取向和目标。绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,那么很显然的前提条件就是医院要有明确的价值取向和目标。但中国有多少医院是有着自己明确的价值取向和发展目标?医院自身不知道何去何从,又谈何绩效考核?

假设二:员工的职责是明确的。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提,也是医院管理的基本要求,然而很多医院显然也不具备这一条件,尤其是很多民营医院,规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系,“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”的现象比比皆是。特别是一些典型的家族医院,如老板是董事长兼总经理,老板娘管财务,老板娘的妹妹管采购,老板娘的妹夫管市场和销售,还有其他亲戚散步于医院各个角落,照说大家各管一摊也行,但是事实上并非如此,比如老板娘就经常下车间去指挥工人。像这样的医院怎能事实绩效考核呢?

假设三:管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机。既然管理者是绩效考核的直接管理者,那么很显然的前提是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机,也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职能。然而,这样的前提条件是否具备,对于很多医院依然是打问号。尤其是在很多传统的国企,当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免,就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果,而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出,“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学,万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属,谁知道会给自己惹出多大的麻烦?医院高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情,不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责,对于考核的审核或者审批从来都是走走过场。像这样的医院,绩效考核怎能不流于形式?




 
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